Artículo de Revista Global 45

La visualización de los cambios contextuales, factor clave de éxito

En cinco escenarios: las fronteras de la autoridad, del control y las geográficas, así como la experiencia y la construcción del presente en el futuro, queda vislumbrado el complejo y cambiante mundo de la gerencia de las organizaciones del siglo XXI. El perfil de un gerente globalista queda planteado al superar los retos que suponen las teorías adminisitrativas de antaño y las que se encuentran en ebullición en la actualidad a la luz de la innovación y la conquista de los nuevos mercados.

La visualización de los cambios contextuales, factor clave de éxito

Tradicionalmente, la autoridad venía de arriba hacia abajo, de los dueños de la empresa a los altos ejecutivos, de ejecutivos a directores. Los niveles de autoridad estaban definidos de acuerdo con la discreción del límite de gastos y su ámbito de dirección autónoma.

Prácticamente, el poder se derivaba del control sobre los recursos, la información que se poseía y la sanción que se podía imponer.

En la actualidad, en la economía del conocimiento los únicos empleados que vale la pena tener son aquellos con varias oportunidades de trabajo. Estos se aburren fácilmente si no se les reta, y buscan trabajo acorde con sus intereses personales. Los empleados más capacitados están menos inclinados a pensar que son soldados leales, por lo que deben estar inclinados a considerarse imprescindibles. Debemos hacernos algunos cuestionamientos: ¿Son efectivas las sanciones en un mundo de contratistas de trabajo independiente? ¿Cómo se ejerce autoridad en la ausencia de dependencia?

Tanto las computadoras personales como las redes y los sistemas de correo electrónico están creando en muchas organizaciones algo que podríamos llamar democracia de la información. Las fronteras de la información que delimitan la autoridad organizacional son más permeables que nunca. Si cada decisión puede ser prevista, si la información relevante es asequible, ¿puede cada ocasión ser retada?

¿Cuál es el significado de la autoridad? Si la autoridad no puede ser idiosincrásica, ¿no puede ser caprichosa?

¡Hágalo! puede ser un buen eslogan para un anuncio, pero tiene peso cuando los empleados están en posesión de todas las informaciones y son capaces de hacer su juicio, más que deseosos de cuestionar el juicio de sus empleadores.

Cambio en las fronteras del control

En la era industrial, el control lo era todo. Los directores eran alérgicos a las sorpresas. Los resultados de esa obsesión fueron: sistemas de reportes detallados, interminables reuniones de revisión, bruscas llamadas telefónicas cuando una variación presupuestaria era detectada, y una sed insaciable de más datos.

También había una fuerte tendencia de los gerentes a manejar todos los recursos importantes para el éxito bajo su control directo. Las fronteras de unidades fueron definidas para minimizar la interdependencia de recursos de todo el portafolio de la empresa. Las organizaciones se integran hacia atrás para controlar los insumos críticos.

Esto fue entonces, hoy el control es prácticamente ilusorio, medir no es controlar como cualquier meteorólogo sabe. En nuestro mundo cambiante, el ciclo de vida de un servicio puede ser menor que el ciclo contable. Los datos contables son grandiosos para autopsias, pero no para la dirección. No es solo una cuestión de límite de tiempo, es también una cuestión de asignación de los sistemas de control. ¿Miden realmente lo que deben medir? ¿Integran a la competencia? Típicamente no. ¿Dónde están los acuerdos? ¿Cuáles son los controles que le dan a la gerencia la capacidad para anticipar y responder a las incipientes oportunidades? Lo que es necesario es un radar sobre el horizonte, y cuando la anticipación es posible, la flexibilidad debe ser construida. Los directores deberían trabajar tan arduo como sea posible para hacer las cosas tan flexibles como las hacen controlables.

Lo impredecible y la velocidad no son solamente los únicos enemigos del control. En el naciente mundo de organizaciones mundialmente entrelazadas, es inevitable que cada vez más los recursos críticos para el éxito organizacional estuvieran fuera del control directo del gerente de la organización. La jerarquía le está cediendo el paso a la red computacional.

La desintegración conlleva mayor dependencia de los proveedores. Nuevas oportunidades trascienden las fronteras de las unidades organizacionales. A medida que las fronteras de la

organización se hacen más imprecisas, sucede lo mismo con las fronteras del control gerencial. ¿Cómo pueden los gerentes controlar los recursos cuando están fuera de las fronteras de las unidades de la organización? ¿Cómo pueden ser responsables de algo que no pueden controlar? ¿Es que los gerentes son necesarios o persuasorios?

Las barreras de la experiencia se desmoronan

La experiencia no da autoridad. Un joven escalador de montaña tiene mucho que aprender de un veterano que ha guiado varias expediciones al Pico Duarte. Se ha hecho la suposición de que esto es útil en las organizaciones, los de arriba “saben más” que las personas de niveles inferiores, que dos o tres décadas de experiencia en un sector hacen experta a una persona.

Claro, la experiencia es de gran valor solo cuando el futuro fuera más o menos similar al pasado. Históricamente, las fronteras sectoriales eran relativamente estables, igual que las reglas de la competencia dentro de cada sector en particular. El ambiente regulado se tenía como dogma. Las barreras de entrada parecían absolutas. Había poco que devaluar en la experiencia de un director, basada en la experiencia de año en año.

En la actualidad, sector tras sector, el terreno de juego está cambiando tan rápido que la experiencia es irrelevante o peligrosa. ¿Las recetas que garantizaban el éxito hace una década todavía son valederas? Las personas en la cima de la organización pueden tener mayor conocimiento, pero ¿sobre qué? En la mayoría de los casos es cosa del pasado.

Por un lado, es irónico que aquellos gerentes que tuvieron la mayor ecuanimidad en el pasado, aquellos con mayor experiencia, que poseían la mayor autoridad formal, pierdan la visión de futuro porque la confianza en su experiencia los ciega para ver nuevas oportunidades, aunque poseen mayor poder.

Por otro lado, de los jóvenes que están más cerca del futuro se espera que adquieran el juicio acumulado de los viejos y mayor habilidad. En un mundo de cambios sucesivos, la autoridad no debería descansar solo en la experiencia, sino en la capacidad de aprender y adaptarse.

Una persona puede obtener un préstamo hipotecario, una chequera de un banco comercial, una tarjeta de crédito de un supermercado, un fondo de retiro de una aseguradora. ¿Dónde comienzan y terminan la industria de servicios financieros y otras?

En la actualidad, los operadores telefónicos deben comprender el mundo de los juegos de vídeo. Una empresa de computadoras debe entrar al mundo de la consultoría estratégica. En tal ambiente, ¿cuál es el valor de la experiencia adquirida solamente dentro del contexto de una industria? A medida que las barreras se derrumban, la especialización de una industria puede ser un estorbo. ¿Puede la capacidad de pensar a través de las fronteras industriales, visualizar oportunidades en la unión de dos o más industrias para descubrir analogías relevantes de industrias aparentemente no relacionadas? ¿Pueden ser tan valiosas como una profunda experiencia en un sector? Si así lo es, ¿cómo podemos formar gerentes con capacidad de escapar de los convencionalismos del pasado y construir nuevas industrias?

La irrelevancia de las fronteras

Las compañías multinacionales fueron tradicionalmente emplazadas en varios países. La subsidiaria alemana, la operadora italiana, la operación del Brasil. En fin, la unidad organizacional básica era la subsidiaria nacional. Típicamente, el país de origen de la multinacional era el que suministraba los ejecutivos y líderes para las subsidiarias. Esto era verdad para compañías japonesas de electrónica, para las americanas de computadoras y para las farmacéuticas europeas.

No era sorpresa que la mayoría de los gerentes siguieran operando bajo el contexto de su país de origen. Un gerente norteamericano, en una asignación de dos años en el país, seguía operando como un gerente norteamericano y su compañía seguía siendo operada como una empresa norteamericana.

Eso fue entonces, esto es hoy: Para un gerente geriátrico con 50 años de lealtad, de una empresa multinacional, la palabra global significa tratar de alcanzar las fuerzas económicas y de integración de mercados. Para un joven gerente entrante global significa supranacional, esto quiere decir, ser un moldeador de la economía y de la integración de mercados, no un simple observador. Nike, Sega, MTV y otras más están definiendo por primera vez lo que realmente significa global: cubrir una generación de clientes globales. Están uniendo capacidades a través del globo para elaborar productos y servicios únicos. Para estas y otras supranacionales no existe un simple mercado pesado. El más sofisticado cliente, el mercado de mayor crecimiento, el desarrollo de los recursos, proveedores preferenciales y una alianza crítica con otro pueden estar en países diferentes.

No importa cuál sea la retórica, hay pocos gerentes y pocas compañías que manejan oportunidades con algo cerca de un punto de vista global. No es suficiente crear equipos globales de negocios donde los miembros vienen de su área geográfica particular; no es suficiente el desarrollo de conocimientos culturales para adaptarse a ciertas tradiciones de países.

El objetivo debe ser crear gerentes con la capacidad de trascender culturas, encontrar lo universal y construir negocios multimillonarios a su alrededor.

Los gerentes del siglo XXI pueden ser los que carguen la menor cantidad de maletas nacionales. Reflexionemos: ¿Cómo se educa un globalista? ¿Cómo será la organización supranacional? ¿Cómo uno descubre soluciones generales transcendentes cuando compite con soluciones nacionales?

La cambiante frontera entre el presente y el futuro

Pocos directores son visionarios, busquemos sinónimos de directores: administradores, supervisores, gobernantes. Los gerentes viven aquí y ahora, el largo plazo es el problema de otro. Trabajar con los números es más importante que desarrollar visión. Hacer cuenta más que pensar. Los gerentes son sobre todo operadores.

¿Por qué nos molestamos por ver más allá? Nadie puede predecir el futuro, ¿pueden ellos?… Después de todo, el desafío es un poco más difícil que preguntarse qué pasará si el barril de petróleo sube de nuevo a 150 dólares. En un mundo cambiante y bajo una eminente presión de mayor eficiencia, a nadie se le puede pedir que invierta su tiempo mirando estrellas. No es sorprendente que en el siglo pasado muchas empresas inflaron su departamento de planificación estratégica, ni tampoco que los consultores reenfocaron sus esfuerzos en el mejoramiento operacional.

En la actualidad… ¿Por qué la CNN y no la BBC deslumbró al mundo con sus noticieros televisivos? ¿Por qué fue Viacom quien creo MTV y no la CBS? No es un problema de predicción, es uno de imaginación; no hay un futuro, hay tantos futuros potenciales como organizaciones. Pero cada empresa que no pueda imaginarse el futuro es muy difícil que esté viva para disfrutarlo.

Muchos gerentes se pierden miserablemente en el reto de imaginarse el futuro. Muchos están dispuestos a invertir las energías necesarias para sumergirse en las tendencias emergentes de tecnología, estilos de vida, regulaciones, demografía y globalización a un punto de nuevas oportunidades, pero si no se ha constituido una visión única del futuro, serán acumuladas dentro de la ortodoxia del pasado. Si lo global deformará el futuro, en vez de ser sus víctimas uno debe vivir el futuro y debe ser tan real y tangible como el presente.

El presente y el futuro no están separados el uno del otro. Estos no tienen una división nítida entre el plan quinquenal y lo desconocido después. El presente y el futuro están relacionados, cada empresa está en el proceso de ser anacrónica o irrelevante en el futuro. O ser una cosechadora del futuro. El largo plazo no es algo que sucederá algún día. Es algo que cada empresa está construyendo, pronosticando con las decisiones del día a día.

Aun cuando esté bien entendido, el futuro toma tiempo para ser ensamblado. La televisión interactiva, el vídeo telefónico, la banca desde el hogar, publicaciones electrónicas, vehículos inteligentes… Como conceptos, todos han estado ahí durante décadas y en algunos casos será por algunas décadas más antes de que sean parte de la vida diaria. Pero las organizaciones que no han trabajado de manera adecuada durante años para construir lo necesario, entender las necesidades exactas y crear las sociedades necesarias, es muy probable que no tengan participación en los fracasos o en las oportunidades cuando finalmente se conviertan en megamercados. Llegar al futuro primero es como un maratón. La visión del futuro no puede ser perfecta, pero es la que todos debemos tener.

Guillermo Van Der Linde es consultor especializado en Planificación Estratégica, Análisis Estratégico de Costos y Desarrollo de Nuevos Negocios. Recibió su grado en BSE Industrial en la Western Michigan University en 1968, su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) en 1985. Es acreedor del diploma de candidato a doctor en Gestión de la Educación de la Universidad de Murcia (España), 2006. Se ha desempeñado como decano, director de grado y maestrías en el Área de Gestión de Empresas de la PUCMM.


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